HR 2030 – Wie Anwaltskanzleien im War of Talents punkten können

Wir leben in einem Arbeitnehmendenmarkt. Mit einigermaßen vernünftigen Referenzen einen Arbeitsplatz zu finden, ist für Arbeitssuchende derzeit leichter, als solche Kräfte zu finden. Das gilt zumal auf dem Markt der Anwaltskanzleien, auf dem Berufsträger:innen oder Rechtsanwalts-Fachangestellte eine besondere Ausbildung brauchen. Anders als beispielsweise IT-Expert:innen können sie nicht einfach die Branche wechseln.

Umso wichtiger ist es angesichts dessen, nicht nur digital am Ball zu bleiben. Was die rasche Entwicklung in den Bereichen Software und KI bedeutet, haben in einem viel beachteten Beitrag schon die Kolleg:innen der Kanzlei Kliemt Arbeitsrecht beschrieben.¹ Danach ist mehr gefragt, als bloß die Zukunft zu „verwalten“ – gefragt sind aktive Gestaltung und ein entsprechendes Mindset.

Nach alledem wäre es nicht einmal mit der vorsorglichen Schaltung einer Stellenanzeige getan … wenn überhaupt. Tatsächlichwirkt das Verhalten in vielen, auch anspruchsvollen Kanzleien aber eher so wie in diesem fiktiven, aber aus zahlreichen realen Erfahrungen gespeisten Beispiel: „Wir wursteln vor uns hin, bis es irgendwie gar nicht mehr geht. Dann, aber auch erst dann, überlegen wir uns, ob und wie wir personell aufstocken müssen. Und fragen mal herum, wer jemanden kennt. Eine hauptberuflich Tätige HR-Verantwortliche haben wir nicht, das macht bei uns xy nebenbei. Ja gut, wir könnten diese Verantwortlichkeit auslagern. Aber ein Budget für eine kontinuierlich proaktive HR-Entwicklungskraft haben wir auch nicht. Schließlich bilden wir anders als unsere Mandanten auch keine entsprechenden Rückstellungen für Research & Development im Personalbereich. Was wir an Gewinn einfahren, schütten wir am Jahresende auch wieder aus. Denn wer von uns die Kanzlei verlässt, hat anschließend ja nichts mehr von einem solchen Investment.“ Wenn Ihnen dieses Statement bekannt vorkommt, lassen vermutlich auch Sie zentrale Entwicklungschancen ungenutzt liegen.

Wer beim juristischen oder ReFa-Nachwuchs, also den Anwaltsfachangestellten, punkten möchte, muss zunächst einmal wissen, wie die Betreffenden „ticken“. Wenig überraschend ist: Er und sie ticken anders als die Generation Golf … und ganz anders, als es die Babyboomer tun. Nur, weil diese auf harte Arbeit und zusammengebissene Zähne zu Beginn ihrer Berufslaufbahn zurückschauen, sieht sich der Nachwuchs noch lange nicht für einen entsprechenden Generationenvertrag in der Pflicht. Sie arbeiten nicht nur anders – Stichwort: Digital Natives – Sie pflegen auch eine andere Work-Life-Balance.

Da lehnt (und das sind reale Beispiele) der hoch qualifizierte, fleißige Doppelprädikats-Jurist eine über die Maßen gute Stelle mit der Begründung ab, dort bekomme man im ersten Jahr kein Home Office. Ein anderer erklärt im Vorstellungsgespräch, freitags könne er trotz Fristgeschäft nur bis zum Mittag arbeiten, weil er anschließend zum Kite-Surfen an die Nordsee aufbrechen wolle. Passend dazu sind nach einer Umfrage des renommierten IfD Allensbach für die Frankfurter Allgemeinen Zeitung² Freunde und Beziehungen, Spaß und Genuss für die 16- bis 26-Jährigen erstrebenswerter als alles andere. Das Thema des beruflichen Erfolgs rangiert deutlich dahinter und ist auch weniger gefragt als Familie und Partnerschaft.

Als Autorenteam beider Generationengruppen wollen wir hier nicht ins Gensplaining verfallen (das Co-Autorin Schunder-Hartung als Babyboomerin noch als allfälliges Mansplaining kennt). Dennoch lohnt sich vor diesem Hintergrund der Blick auf eine noch genauere Eingruppierung, wie sie kürzlich Meike Terstiege für den Freiburger Haufe Verlag vorgenommen hat.³ Darin unterscheidet die Autorin die tatsächlichen Digital Creatives mit ihrem Selbstverständnis als Tech-Visionäre noch von zahlreichen weiteren Persönlichkeitstypen wie beispielsweise den Digitalen Nomaden. Die sind zwar ihrerseits technikaffin, vielmehr noch handelt es sich aber um hedonistische Mitmenschen. Gerade bei ihnen darf der Genuss nicht zu kurz kommen. Letzteres gilt auch für die so genannten Neo-Hippies, die dabei allerdings besonderen Wert auf Sozialbindungen legen. Auch Self Balancer wollen sich für den Beruf nicht aufopfern; ebenso wie die traditionelleren Mainstreamer ist ihnen an einer Kombination aus Ansehen, Sicherheit und Wohlstand gelegen.

Sucht man besonders ehrgeizige Mitstreitende, sind je nach Sozialausrichtung entweder die Me-Professionals oder die Vorwärtsmacher die Richtigen für Sie. Letztere legen besonderen Wert auf gesellschaftliches Engagement und beschränken sich daher anders als Erstere nicht auf ihre unmittelbare Position in Kanzlei oder Unternehmen. Sie sind gut geeignet für Stabsfunktionen, aber auch für Pro Bono-Engagement.

Wer hier zu Ihnen passt, hängt ganz maßgeblich von Ihrer eigenen Sozietätskultur ab. Was das bedeutet, hat Co-Autorin Schunder-Hartung schon mehrfach beschrieben.⁴ Deshalb hier nur in aller Kürze: Wenn Sie sich den Tone from the firm in all seiner Vielschichtigkeit, Ihre ideologische Ausrichtung, Ihre Glaubenssätze und Ihre zentralen Motivatoren nicht klar machen, werden Sie als Anwaltsunternehmen im Ringen um die besten Talente allenfalls Zufallstreffer landen.

Zusätzlich zum schon angesprochenen Umstand einer besonderen fachlichen Qualifikation kommt im Falle von Kanzleien nämlich noch die flache Hierarchie hinzu. So befriedigend das bei einem freiberuflichen Mindset sein kann: Dass hier mehr als eine Spitze besteht, hat in Sachen Image seinen Preis. Dass Sie als Sozietät, wie es eine deutsche Großkanzlei jahrelang für sich reklamiert hat, „die Besten und von denen die Nettesten sind“, lockt allein noch keine Bewerber:innen hinter dem Ofen hervor.

Mit anderen Worten: Im Regelfall müssen Sie sich im War for Talents auch als gute Kanzlei nach der Decke strecken. Sie müssen sich frühzeitig proaktiv, wann und wen Sie wollen, was Sie Dem-, Der- oder Denjenigen zu sagen haben … und wie sie es in einer digitalisierten Arbeitsumgebung am besten tun.

Tun Sie das nicht, lassen Sie nicht nur mögliches neues Geschäft liegen. Sie generieren so genannte Costs of Vacancy oder CoV, Einnahmeverluste wegen nicht (hinreichend) besetzter Stellen. Im Bereich der juristischen Berufsträger:innen liegen entsprechende Umsatzeinbußen auf der Hand – aber auch mit Blick auf ReFas lassen Sie Geld liegen. Haben Sie sich schon einmal überlegt, was Sie es kostet, wenn Sie mögliche oder gar aktuell vorhandene Beratungsprodukte am Markt nur in unzureichendem Maße vertreiben können? Schlimmer noch: Dauerhaft dünne Personaldecken sorgen für Unzufriedenheit im Team. Dass das zu ungewollter Fluktuation führt, haben Sie vielleicht selbst schon einmal erlebt. Aber haben Sie sich auch klargemacht, wie teuer Sie entsprechende Abgänge zu stehen kommen? Womöglich verlieren Sie Mandanten an die Konkurrenz. Und selbst wenn nicht, verschlingt nicht nur die Planung, sondern auch die Einarbeitung jeder Ersatzkraft, neben Geld auch Zeit und Nerven.

Zur Berechnung einschlägiger CoV-Kosten gibt es eine einfache Formel:  CoV = Jahresgehalt : durchschnittliche Arbeitstage im Jahr (bei einer Fünf-Tage-Woche sind das höchstens 250 Tage im Jahr) x Einflussfaktor auf das Geschäftsergebnis (1-3, wobei 1 ein niedriger und 3 hoher Einfluss ist) x durchschnittliche Vakanzzeit des Berufsfelds.

Bei einer Fünf-Tage-Woche belaufen sich die durchschnittlichen Arbeitstage im Jahr auf maximal 250. Der Einflussfaktor bezieht sich auf den Einfluss auf das Geschäftsergebnis, wobei 1 ein niedriger und 3 ein hoher Einfluss ist. Die durchschnittliche Vakanzzeit von rechtswissenschaftlichen Berufen belief sich im Jahr 2022 laut der Bundesagentur für Arbeit auf 87 Tage.⁵ Dabei gehen wir einmal von einer Arbeitskraft aus, die zurzeit ein Jahresgehalt von 80.000 Euro brutto erhält und schrieben ihr einen hohen Einfluss auf das Geschäftsergebnis zu, weil die Arbeit ohne sie effektiv nicht bewältigt werden könnte.

Dann erfolgt die Berechnung so: 80.000 Euro : 250 Tage x 3 Einflussfaktor x  87 Durchschnittsvakanz = 83.520 Euro. Anders formuliert heißt das, dass die bloße Nichtbesetzung der konkreten Stelle für die Dauer von 87 Tagen zwischenzeitlich 83.520 Euro Vakanzkosten hat entstehen lassen. Das sind Kosten, die man sich gerne sparen möchte – oder nicht?

Aber wo sollte man in diesem Fall ansetzen? Eine Möglichkeit ist es, das Gehalt der künftigen Arbeitskraft zu reduzieren. Das ist allerdings nicht gerade der Weg, der gute Bewerber:innen anlockt. Die jährlichen Arbeitstage sind ebenfalls fix. Der Stelle lässt sich von heute auf morgen auch nicht plötzlich ein anderer Einflussfaktor zugrundeliegen, nur damit wir die Rechnung geradebiegen können. Der einzige Hebel liegt entsprechend in der Vakanzzeit – man muss sich schließlich nicht an den Durchschnittswert der Bundesagentur für Arbeit aus dem Jahr 2022 halten. Stattdessen wäre es doch schön, wenn man das schneller hinbekäme … am besten deutlich schneller.

Hinsichtlich der hier einander gegenüberstehenden Zahlen zahlt es sich aus, Geld in die Hand zu nehmen. Die Alternative ist nämlich frustrierend: Selbstverständlich lassen sich stattdessen entsprechende Arbeiten mit dem Bestandspersonal abfangen. Die übrigen Arbeitskräfte können schließlich auch noch mehr erledigen als bisher, oder? Was in der Praxis stattdessen passieren wird, ist Folgendes: Durch immer weitere Belastung gerät das vorhandene Team zunehmend unter Zeitdruck, und unter Druck passieren inhaltliche Fehler. Gleichzeitig sinkt die Zufriedenheitskurve weiter ab. Sobald und soweit die Bestandskräfte sich dann innerlich zurückziehen und/oder beruflich wegorientieren, hat man mit Rosinen gehandelt. Jetzt müssen erst recht wieder Stellen besetzt werden – aber wie? Ein Teufelskreis.

Planen Sie Ihre HR-Ressourcen so proaktiv wie möglich, und planen Sie vor allem kontinuierlich, um die oben beschriebene Problemlage zu vermeiden. Das bedeutet nicht, dass Sie von jetzt ab ständig Stellenanzeigen schalten und interessierte Kräfte ansprechen müssen. Es heißt aber, dass Sie abrufbares Wissen benötigen – und dazu möglich ein spezifisches, zu Ihnen als Sozietät passendes Konzept. Proaktiver Brandschutz ist immer besser, als die Feuerwehr rufen zu müssen, wenn der Dachstuhl in Flammen steht.

Idealerweise setzen Sie sich schon kurzfristig konkrete Ziele. Das gelingt Ihnen beispielsweise mit Hilfe der im agilen Kontext beliebten Methode von Objectives und Key Results oder kurz: OKR. Objectives markieren dabei qualitative Größen, während Key Results auf alles Messbare, Quantitative zielen.

Beispielsweise können Sie das Objective „Steigerung der Mitarbeiterbindung“ dergestalt verfolgen:

• Wir wollen die Fluktuationsrate gegenüber dem gleichen Quartal des Vorjahres um 20 % senken“, und
• „Wir streben eine Zufriedenheitsquote von mindestens 80 % mittels vierteljährlicher Mitarbeitergespräche “

Das „Rekrutieren guter neue Anwälte“ funktioniert wiederum durch folgende Key Results:

• „Wir identifizieren Kolleg:innen, die auf einer Zufriedenheitsskala des Teams zwischen eins und zehn mindestens bei acht liegen“, und
• „Wir besetzen der entsprechenden Stelle(n) in unter dreißig Tagen“.

Ihr Vorgehen gleicht dabei einer Schraube, die Sie kontinuierlich enger drehen.

Falls Ihnen die ebenfalls gut handhabbare Methode der SMARTen Zielfindung vertrauter ist, können Sie auch darauf zurückgreifen. In Kontext dieses Akronyms steht das „S“ für (zuehmend) „spezifisch“. Desweiteren müssen Sie  messbar vorgehen(M) und Ihre Absichtenattraktiv formulieren (A). Es geht also nicht darum, wieviele Personen Sie nicht verlieren wollen. Hin zu welchem Zustand möchten Sie stattdessen kommen? Und Achtung: Praktikable Ziele können Sie sich nur insoweit setzen, als Sie sich auch aus eigener Kraft realisieren können (R). Schließlich brauchen Sie Kontrolldaten, um den Prozess nachzuhalten, dafür steht das „T“ wie „terminiert“.

Co-Autorin Schunder-Hartung hat flankierend dazu das Petitum eines stets praxisAFFINen Arbeitens entwickelt. Dabei steht das A für Analysieren, das F jeweils für das Festlegen der zentralen Aspekte und deren Formulierung. I bedeutet Implementieren. Das in der Praxis erschreckend oft vernachlässigte N erinnert Sie daran, dass Sie den Erfolg Ihres Zielens auch nachhalten müssen.

Wenn Sie Menschen für sich gewinnen möchten, die zukunftsgewandt, innovativ oder jedenfalls einigermaßen engagiert sind, finden Sie sie häufig (jedenfalls: auch) im Netz. Dort tummeln sich Ihre aktiven Leute. Entsprechend bedarf es für eine zielführende Ansprache potenzieller Arbeitnehmender eines digitalfreundlichen, inklusiven Kommunizierens. Digital heißt dabei: Sie suchen dort, wo die Betreffenden einen großen Teil ihrer Zeit verbringen. Inklusiv sollte das Ganze deshalb sein, weil Sie kein bloßes Add-on produzieren wollen: Mit Ihrer Kampagne wollen Sie in einen nachhaltigen Kontakt zu den Angesprochenen treten. Dass das Ganze im Einklang mit den zuvor festgelegten Kanzleiwerten stehen sollte, haben wir schon angesprochen.

Hinsichtlich der angesprochenen Unternehmens- und Kanzleiwerte ist es vor allem wichtig, dass Sie Ihre Marschroute nicht nur nach außen proklamieren. Sie müssen Sie auch tatsächlich leben. Andernfalls fliegt der Etikettenschwindel früher oder später auf. Dann reichen die mit viel Mühe neu gewonnenen Kolleg:innen genauso schnell die Kündigung ein, wie sie den Arbeitsvertrag unterschrieben haben. Alternativen am Arbeitsmarkt haben sie schließlich zur Genüge. Ihnen selbst bleibt nichts weiter als der nächste Versuch – bei dem Sie anfangs ebenso draufzahlen wie mit jedem neuen Onboarding.

Solche Szenarien verhindern Sie nur durch eine voll durchdachte Maßnahmenplanung und -konzeption. Seien Sie also ehrlich und authentisch in ihrer Darstellung nach außen – nachdem Sie sich selbst klargemacht haben, was das in Ihrem ganz besonderen Fall bedeutet. Culture eats strategy for breakfast,⁶ um es mit einem viel zitierten Bonmot von Peter Drucker zu sagen. Denn nur ein „Job-Produkt“, das tatsächlich auch attraktiv ist, ist in der aktuellen Marktlage konkurrenzfähig.

Beherzigen müssen Sie mit anderen Worten Folgendes: Stellen Sie sicher, dass das Fundament stimmt und fragen sie sich, warum Menschen gerne zu Ihnen wechseln, statt dort zu bleiben, wo sie aktuell arbeiten. Fragen Sie sich ohne Scheuklappen: “Bin ich denn ein guter Arbeitgeber?” bzw. “Was macht mich zu einem besonders guten Arbeitgeber?”.

Eine Möglichkeit der Visualisierung, die präziser ist als entsprechende Tortendiagramme, ist die bei aHa Strategische Geschäftsentwicklung angewandte Dilts-Pyramide.⁷ Auch die bei movying media praktizierte Wechselmotivatoren-Pyramide ist aufschlussreich. Sie besteht aus folgenden Komponenten:

Nach unserer Beobachtung machen sich, um bei diesem Konzept zu bleiben, viele Arbeitgeber nur über die beiden Punkte „2. Sicherheit“ und „1. Arbeitsbedingungen“ nähere Gedanken. Insbesondere in der Rechtsdienstleistungsbranche vergegenwärtigen sich die Arbeitgeber zu selten, dass sich die wahrgenommene Attraktivität einer Stelle nicht bereits in deren monetären Anreizen erschöpft, und wie wichtig der Einfluss von weichen Arbeitsplatzfaktoren ist. Die Stelle muss zu den Lebensumständen von Menschen passen, die am Markt für ein Job-Produkt affin sind.

Berücksichtigen sollten Sie Talente daher auch daraufhin, dass ihnen die Erfüllung der Aspekte 3. bis 5. auf der Motivatoren-Pyramide wichtig sind. Dabei muss klar sein, dass niemand auf Dauer gerne unbezahlte Überstunden macht. Auch am Wochenende ist stete Erreichbarkeit meist nicht erwünscht . Das gilt umso mehr in den Fällen, in denen dies als Ausnahme deklariert worden ist, bei der es aber nicht bleibt.

Natürlich können Sie auf Ausnahmen im Sinne jederzeitiger Zugänglichkeit hoffen - insbesondere dann, wenn Sie die Neuzugänge mit Geld zuschütten (können). Wie das eingangs beschriebene Beispiel zeigt, klappt aber auch das nicht immer. Und die Zahl Derjenigen, die sich sich und/oder anderen gerne die eigene Leidensfähigkeit beweisen, ist ebenfalls sehr begrenzt. Im Sinne einer gesunden Achtsamkeitist das auch nicht falsch. Bezeichnend ist das auf Instagram von jungen Jurist:innen vielbesprochene Beispiel der Kündigung einer Senior Associate in einer Hamburger Wirtschaftskanzlei. Die Kollegin beendete ihr Arbeitsverhältnis kurz vor dem Sprung in die Partnerschaft: Die Arbeitsbedingungen erschienen ihr schon jetzt nicht mehr tolerierbar.

Auch hieraus lässt sich die Bereitschaft ableiten, auf (viel) Geld zu verzichten, um im Gegenzug angenehmere Arbeitsbedingungen wie selbstbestimmte Homeoffice-Regelungen, echte Gleitzeiten und einen Feierabend, der ein Privatleben zulässt zu erhalten. Es stellt also eine ernstzunehmende Gefahr dar, gute Arbeitskräfte an die Konkurrenz zu verlieren, die zeitgemäßere Arbeitsbedingungen bietet. Hier gilt es also wettbewerbsfähige Anpassungen zu machen. Anschließend ist angemessen zu kommunizieren, inwiefern man selbst ein attraktiveres Arbeitsumfeld mit fairen und kalkulierbaren Bedingungen zu bieten hat, welches sich hinreichend von dem der Konkurrenz abhebt.

Macht man dies zielführend über einen längeren Zeitraum, so steigt auch das Ansehen der eigenen Arbeitgebermarke. Schon heute gibt es die eine oder andere Wirtschaftskanzlei, die unter jungen Jurist:innen aufgrund der konsequenten Durchsetzung einer Vier-Tage-Woche als höchst attraktiver Arbeitgeber eingeschätzt wird. Natürlich muss und kann sich ein Kanzleiorganismus nicht von heute auf morgen komplett verändern. Allerdings wusste schon Friedrich Schiller: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“. ⁸ Entscheidend ist die richtige Dosis.

Dazu einmal mehr ein Praxisbeispiel: Eine Wirtschaftskanzlei mit knapp 75 Mitarbeitenden sucht regelmäßig nach Berufsanfänger:innen und erfahrenen Arbeitskräften im anwaltlichen und im ReFa-Bereich. Die Kanzlei zeichnet besonders aus, dass die Arbeit zwar fachlich fordernd ist und man über wertige Mandate von namenhaften Unternehmen verfügt. Im Regelfall endet aber kein Arbeitstag später als um 18:00 Uhr. Außerdem hat es das Partner:innen-Team geschafft, die Kanzlei in den vergangenen Jahren einem Generationswechsel zu unterziehen, weg von einer traditionell-konservativen und hin zu einer an New-Work-Idealen angelehnten Kultur. Es wurden Hierarchien abgebaut, eine allgemeine Duzkultur eingeführt und Kanzleiziele auf die bereits erläuterten OKRs heruntergebrochen. Das hat die Arbeit für alle Beteiligten nachvollziehbarer, transparenter und planbarer gemacht. Damit hat die Kanzlei Interessierten mehrere Pro-Argumente in Sachen Arbeitszeit, Struktur, Organisation und Kultur der Kanzlei geliefert.

Im Weiteren geht es darum, ein kurzes Narrativ zu entwickeln und dieses in eine ansprechende Form zu gießen: Sie benötigen eine Art Storytelling, eine Erzählung, die die Denk- und Handlungsweise der Kanzlei auf allen Ebenen bestmöglich einfängt. Ausgeschriebene Stellen müssen auch insoweit attraktiv dargestellt werden, Schließlich müssen Sie sich damit im analogen wie digitalen Umfeld durchsetzen wissen. Nur so können Sie die notwendige Aufmerksamkeit bündeln, um die Sie wie alle anderen buhlen.

Just an diesem Punkt unterscheiden sich die Kanzleien, die in Zukunft weiter zielführend Personal gewinnen können von denen, deren HR-Kosten immer weiter steigen werden – ohne dass dabei starke Ergebnisse eingefahren werden. Die authentische Untermauerung des Gesagten durch Gezeigtes ist der entscheidende Faktor. Was ist damit gemeint? Will man eine persönliche und authentische Basis schaffen, indem man mit Video- und Foto-Content arbeitet, der dem eigenen Haus, der Mandantschaft und dem allgemeinen Auftreten gerecht wird, oder spart man sich lieber das Geld und setzt doch lieber wieder auf Stockfootage?

Letzteres ist mit Sicherheit die bequemere und schnellere Herangehensweise – es ist aber zu kurz gedacht. Die Wahrnehmung der Wertigkeit eines Berufs beginnt mit dem ersten Eindruck im digitalen Raum. Ist der verkrampft, nicht klar, unverständlich, verkopft oder gar unprofessionell, sorgt das für den latenten oder gar expliziten Eindruck von Unattraktivität. Menschen, die man aufgrund ihrer Cleverness eigentlich rekrutieren möchte, fühlen sich für dumm verkauft und wenden sich ab.

Umso schlimmer ist es, dass Kanzleien noch verhältnismäßig oft auf eine austauschbare Bildsprache setzen. Sie werden flakiert von überzogen werblichen Videoinhalten und austauschbaren, phrasenhaften Botschaften - siehe „--- von den Besten die Nettesten“.. Stellen sie sich also die Frage, ob das der Eindruck ist, den sie beim Erstkontakt mit Bewerbern (und Kunden) wecken möchten.

Wer mehr als die Notlösung aus Mangel an Alternativen für Talente sein will, der muss sich auch mehr anstrengen. Er benötigt eigens angefertigtes Kommunikationsmaterial in Form von Konzepten, Fotos-, Videos und Kanalinhalten, mit tiefergehenden persönlichen Geschichten und einem ebenso eigenen wie authentischen Narrativ. Erst diese Komponenten heben Sie aus dem Einerlei derer, die dem Trend hinterherlaufen, heraus.

Denn hierbei gilt es das Zusammenspiel mehrerer Faktoren zu kontrollieren: Zum einen müssen die Inhalte an die Vorstellungen der konkret gewünschten Zielgruppe angepasst werden. Sie sollten also authentische Selbsterzählungen aufgreifen, welche dann im Wege einer adäquaten Ansprache und Visualität vermittelt werden. Interessierte möchten die Namen, Gesichter und Tätigkeiten möglicher Kollegen und Kolleginnen erfahrungsgemäß frühzeitig kennenlernen. Dass Ihre Kanzleikultur wirklich sympathisch ist, sollte man nicht erst auf den dritten Blick sehen. Die Inhalte sollten – das lässt sich gar nicht genug betonen – durch substanzielle Glaubhaftigkeit glänzen. Nur so lässt sich bestmöglich die Vorstellung vermitteln, wie gut es wäre, ebenfalls für diesen Arbeitgeber zu arbeiten. Und das zuweilen schon nach einer kurzen Instagram-Betrachtung.

Das Wichtigste bei bezahlten, digitalen Kommunikationsmaßnahmen ist, dass Sie die Menschen, die Sie für sich gewinnen wollen, am richtigen Punkt abholt. Das ist dort, wo der positive Kontrast zum aktuellen Arbeitsumfeld verständlich und glaubhaft präsentiert wird. Kommunikation soll einen guten Grund zu liefern, warum Ihr Job-Produkt – d.h. die Summe aller einzelnen Vorteile – besser als der bisherige Job zu einem Menschen passt. Das heißt: Arbeiten Sie vor dem Hintergrund dessen, was Sie als Kanzleikultur für sich und andere erkannt haben, zielgruppengenau.

Beispielsweise ist da die ReFa-Kraft, die tüchtig ist, aber nach einigen Jahren im Beruf allmählich am „Tone from the top“, am Statusdenken und der mangelnden Sorgfalt, mit der ihr „ihre“ Anwälte Arbeitsaufträge erteilen, verzweifelt. Sie aber können ihr tatsächlich ein demokratischer strukturiertes neues Arbeitsumfeld auf echter Augenhöhe und mit modernen Arbeitsmethoden bieten. Das zeichnet Sie als Arbeitgeber wirklich aus, ist aber bei vielen anderen nur ein müdes Lippenbekenntnis. Dann gehen Sie damit nach draußen – und nicht mit Jobrad oder 50 Euro Tankgutschein. Arbeitet man mit der schon angesprochenen Dilts-Pyramide, stehen solcherlei Äußerkeiten weit unterhalb der eigentlichen Kanzleikultur auf der untersten Stufe. Entsprechend haben Sie auch in Ihrem Narrativ (noch) nichts verloren.

Nachdem dieses Narrativ entwickelt ist – was wir in unserer Arbeit immer durch Tiefeninterviews mit einem Querschnitt an Befragten erreichen – geht es darum, dieses gut und wertig in visuelle Inhalte zu bringen. Hierzu an diesem Punkt nur soviel: Die Erstellung dieser Inhalte ist ein Kunsthandwerk, kein Kinderspiel. Die Menschen, die sich damit befassen, haben es ebenso erlernt wie Sie das Anwaltsdasein, zuweilen sogar zusätzlich dazu. Darum sollten Sie, wenn Sie als ordentliches Haus wahrgenommen werden wollen, ebenso auf Spezialisten bauen wie es Ihre Rechtssuchenden auch tun. Von der Idee, diesen Teil des Vorgehens mit Bordmitteln zu bestreiten, sollten Sie als wertiger Player unbedingt Abstand nehmen.

Nun haben Sie schöne Narrative, gepackt in Premium-Bildinhalten – und jetzt? Auf der eigenen Festplatte bringt das Ganze natürlich noch nichts, das sollte klar sein. Aber auch das bloße Posten auf den eigenen Social-Media-Kanälen bzw. der eigenen Website genügt nicht.

Gerade im Kanzleibereich ist regelmäßig ein Alte-Welt-Fehler zu beklagen: Die Betreffenden verlassen sich ausschließlich auf die organische Job-Vermarktung. Das heißt, sie veröffentlichen zwar auf Plattformen wie Instagram, Facebook oder ihrer LinkedIn-Kanzleiseite. Ansonsten findet aber kein Marketing statt. Nun sind Postings auf den eigenen Social Media-Kanälen und der Website zwar ein guter Anfang. Um in einem Marktumfeld, das höchste Professionalität erfordert, zu reussieren, genügt das aber nicht. Bildlich betrachtet gleicht es dem Versuch, mit einem Zahnstocher in den Fechtkampf zu ziehen. Nicht dass – noch einmal – die organischen Inhalte nicht ihrerseits sehr wichtig wären. Allerdings sollten sie eher eine ergänzende, flankierende Rolle spielen. Dabei ist zu bedenken, dass die Gesuchten sich die Kanzlei nach dem Erstkontakt zwar genauer ansehen. Dieser Erstkontakt lässt sich im HR allerdings durch Paid-Ads besser und schneller herstellen.

Deswegen sollte der organische Ansatz mit der Schaltung von Job-Ads ergänzt werden, auch wenn es Sie Geld kostet. Das Ergebnis lässt sich mit entsprechendem und richtig eingesetztem Fachwissen innerhalb der jeweiligen Anzeigenmanager ganz gezielt ausspielen. Natürlich bedeutet eine derartige Optimierung erst einmal eine Investition, allerdings können hier auch ganz spezifische Zielgruppen adressiert und die Auswirkung der (Anzeigen-)Postings besser analysiert werden. Dieses Instrumentarium richtig einzusetzen ist allerdings seinerseits ein eigener Beruf.  Vertrauen Sie nicht leichtfertig in die Hände von insoweit unerfahrenen Personen! Anderenfalls wird aus Ihrer  wird aus Ihrem Einsatz schnell ein Kostenpunkt ohne Gegenwert.

Unseren herzlichen Glückwunsch: Wenn Sie bis hierher alles richtig gemacht haben, haben Sie die Aufmerksamkeit der Menschen, die Sie für sich als Mitarbeitende gewinnen wollen, wahrscheinlich gewonnen.

Wenn Sie diese gebündelte Aufmerksamkeit nun nicht wieder vorzeitig verlieren, sondern an Ort und Stelle für sich sichtbar machen wollen, kommt an dieser Stelle eine Usability-optimierte Bewerbungsinfrastruktur zum Einsatz. In unseren Projekten sehen wir, dass sich die Anzahl der Personen, die eine Seite besuchen und sich anschließend auch bewerben, allein durch diese Optimierung mehr als verzehnfachen lässt. Die optimierte Infrastruktur ermöglicht es Talenten, sich durch einen Klick auf die Anzeige in einen äußerst kurzen, einfachen und zielführenden Bewerbungsprozess zu begeben, der eine Befragung entlang vorgegebener Antwortmöglichkeiten darstellt. Dabei werden bereits bestimmte Qualifikationen und Erfahrungen abgefragt, die entsprechend den Arbeitgeber-Anforderungen einen ersten Filter verkörpern. Im Weiteren setzt man sich dann nur mit den wirklich geeigneten Arbeitskräften auseinander. Beliebte Beispiele für solche Filter sind konkrete Kompetenzen innerhalb bestimmter Rechtsgebiete oder die erzielten Punkte der beiden Staatsexamen bzw. die Noten des Masterabschlusses. Von da an verläuft der Bewerbungsprozess anhand übermittelter Kontaktdaten wie gehabt. In der Praxis bedeutet das ein persönliches Kennenlernen. Hier gilt es vor allem schnell und reaktionsfähig zu sein. Niemand will eine:n gute:n Bewerber:in an die Konkurrenz verlieren, nur weil er oder sie zu langsam geantwortet hat. Würdigen Sie entsprechend zeitnah alle diejenigen Bewerber:innen, die sich für eine Stelle bei Ihnen interessieren und ihren Qualifikationsanforderungen entsprechen.

Andere Interessierte dürften bei einem richtig aufgesetztem Trichter oder in der Fachsprache: Funnel – Ehrlichkeit vorausgesetzt – gar nicht erst durchkommen. Dass Sie dabei auch alle Kanäle beherzigen müssen, sollte selbstverständlich sein. Sonst passiert Ihnen das, was bei aHa vor einiger Zeit ein frustierter Arbeitgeber so beschrieben hat: Auf allen Kanälen hatte das Nachwuchstalent die Stellensuche gesehen. Ganz Babyboomer, sagte der suchende Kollege nach zwei Vorstellungsgesprächen per Email zu. Nur um dann nichts mehr vom Gegenüber zu hören. Dieser hatte nämlich nur nach einer Antwort auf Instagram geschaut.

• Eine offene Stelle kostet Geld. Eine Stelle, die lange offen ist, kostet sehr schnell sehr viel Geld. Machen Sie sich das bewussst und entscheiden Sie auf dieser Grundlage, wenn Sie den Costs of Vacancy nicht weiter zum Opfer fallen wollen.
• Wenn Sie als Kanzlei im allfälligen War of Talents eine realistische HR-Chance haben wollen, benötigen Sie ein marktfähiges, ansprechendes Job-Produkt. Dieses sowie die entsprechende Sichtbarkeit sind unverzichbar.
• Menschen wechseln nicht in erster Linie wegen des ihnen angebotenen Gehaltes. Nach langjähriger Erfahrung von Co-Autorin Schunder-Hartung hat die angebotene Summe zwar durchaus den Charakter eines adäquaten Ausdrucks der Wertschätzung und muss sich daher in einem bestimmten Rahmen bewegen. Sie wird aber von Faktoren der nichtmonetären Wertschätzung überlagert, beispielsweise in Form eines freundlich-professionellen Umgangstons, interessanter Mandatslage, Zeitsouveränität und vielem Mehr. Setzt Ihr Arbeitsplatzangebot an entsprechenden Faktoren an, haben Sie gute Chancen, passende Menschen für sich zu gewinnen.
• Verlieren Sie keine Talente daran, dass die richtigen Menschen das Falsche von Ihnen denken. Kombinieren Sie im digitalen Raum eine entsprechend saubere Kommunikation auf organischem wie bezahltem Wege. Dabei seien Sie sich bitte bewusst, dass das sehr komplex sein kann. Jeder Tag kostet Geld. Das gilt auch für jeden einzelnen Tag, an dem Sie Ihre PS nicht zielführend auf die Straße bringen. Rechnen Sie die Kosten für Profis (Agenturen, Berater, etc.) mit der Verringerung der CoV gegen – nur so erhalten Sie ein praktisch vernünftiges Ergebnis.
• Achten Sie bei Ihrer Kommunikation auf Qualität und Individualität im Inhalt und in der Darstellung. Wer tut, was alle tun, bekommt, was alle bekommen. Im aktuellen Arbeitsmarkt bedeutet das: Nicht viel.
• Die aktuelle Situation im Rechtsmarkt ist ideal für diejenigen, die jetzt handeln. Viele Ihrer Konkurrenten sind im HR-Bereich noch immer zu konservativ. Kanzleien, die die vorgestellten Besonderheiten einer zeitgemäßgen Personalgewinnung konsequent beachten, sind im Kampf um neue Talente aufs Angenehmste voraus.